Как избавиться от саботажа сотрудников при нововведениях, рассказали в Томске


Оцените статью:
ПлохоСойдетТак себеХорошоОчень хорошо (Пока оценок нет)
Загрузка...
Поделитесь:

В программе мастер-класса разбирались вопросы практического применения теории ограничения систем (ТОС)  к реальным бизнес-процессам предприятия, рассматривались наиболее типичные ошибки, которые допускают предприниматели и владельцы бизнесов в процессе управления своими организациями в свете данной теории.

В каждой фирме есть работник — ограничение системы

В процессе лекций были приведены примеры задач, которые решались инструментарием ТОС на работающих предприятиях. Лектор сообщил, что в одной из фирм разработчиков программного обеспечения необходимо было выявить ограничение системы. При  этом под системой понимается сама фирма. А ограничение всегда одно единственное, есть в любой фирме. Ограничением в рассматриваемом случае оказался технический директор. Так как именно он соответствовал данному определению ограничения, был «узким горлышком» перед которым скапливался наибольший объем работ. Именно от качества работы этого сотрудника и скорости принятия им  решений зависела производительность всей фирмы. Фирма работала со скоростью, которую мог обеспечить технический директор. При этом стоит понимать, что ограничением может быть не обязательно лицо принимающее решение, это может быть дизайнер, а на заводе — наименее производительный станок на производственной линии.

После выявления ограничения данному сотруднику были созданы максимально комфортные условия труда, он был освобожден от всей второстепенной работы, которую перепоручили помощнику, но от него потребовали увеличить продолжительность рабочего дня на время проведения эксперимента.

Результатом эксперимента стал рост производительности всей фирмы на 40%.

Не хочешь саботажа — не обманывай ожидания

В качестве наиболее распространенной ошибки управленцев, которые они наиболее часто совершают в процессе введения новых методов организации труда и бизнеса, было названо нежелание делиться с работником выгодами от этих нововведений. Т.е. работнику не предоставлялась прибавка к заработной плате или иные бонусы от выросшей эффективности фирмы. После первых же обманутых ожиданий работника последующие нововведения будут наталкиваться на саботаж. Так как персонал будет воспринимать любые новые методы с учетом полученного негатива, в то время, как если бы были получены бонусы или выросла оплата труда, нововведения воспринимались бы с энтузиазмом и поддерживались.

Были рассмотрены и мелкие советы по организации времени, рабочих процессов и прочих важных «мелочей»: например, если запрещать курильщикам ходить на перекуры парами, то экономия рабочего времени за счет количества перекуров может составить до 10%.

Справка из Википедии:

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу. Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли.

Дмитрий Эпов